tulisan 1 & 2

TULISAN 1

Mendefinisikan Bisnis

Sebuah bisnis dapat didefiisikan dari tiga dimensi yaitu kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan serta teknologi. General Electric mengklafisikasikan bisnisnya menjadi strategic business unit (SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter :

1. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian lain perusahaan.

2. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri.

3. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perancanaan stratejik dan kinerja laba dan yang mengontrol paling banyak faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifisikan unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan strategi-strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai.

Menilai Peluang Pertumbuhan

Pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhakan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi).

Organisasi dan Budaya Organisasi Perencanaan stratejik dilakukan dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan yang kesemuanya dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan usaha yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan dapat diubah (dengan tidak mudah). Sebaliknya, budaya perusahaan sangatlah sulit untuk berubah. Pengubahan budaya perusahaan kadanag kala merupakan kunci untuk menerapkan strategi baru dengan baik. Sebagian besar mendefinisikan budaya perusahaan sebagai pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma bersama yang menjadi ciri suatu organisasi.

Perencanaan Stratejik Unit Bisnis

Misi Bisnis

Setiap unit perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup perusahaan yang lebih luas. Yang harus diperhatikan dlam membetuk misi adalah bahwa misi itu tidak berusaha untuk memenangkan bisnis dengan yang lebih kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang paling rendah, atau mengadu untuk memasuki produk.

TULISAN 2

Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Pemasaran juga mencakup kepuasan atas kebutuhan dan keinginan konsumen. Tugas dari segala jenis bisnis adalah menyerahkan nilai pelanggan untuk mendapat laba. Dalam ekonomi yang hiperkompetitif, dengan semakin banyaj pembeli rasional yang berhadapan dengan banyak sekali pilihan, sebuah perusahaan dapat menang hanya dengan menyetel dengan baik proses penyerahan nilai serta memilih, menyediakan, dan mengomunikasikan nilai superior.

Proses Penyerahan Nilai

Pandangan tradisional tentang pemasaran adalah perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya. Perusahaan mengetahui apa yang harus dibuat dan pasar akan membeli cukup banyak unit untuk menghasilkan laba. Perusahaan yang menganut pandangan ini memiliki peluang terbaik untuk berhasil dalam ekonomi yang ditandai dengan kekurangan barang di mana konsumen tidak rewel tentang mutu, fitur, atau gaya.

Akan tetapi, pandangan tradisional tentang proses bisnis tidak akan berfungsi dalam ekonomi di mana orang menghadapi terlalu banyak pilihan. Pesaing yang cerdas harus merancang dan menyerahkan tawaran untuk pasar sasaran yang ditetapkan dengan baik. Keyakinan ini ada pada inti proses bisnis, yang menempatkan pemasaran pada awal perencanaan.
Proses penyerahan nilai mulai sebelum ada produk dan terus berlanjut sementara produk tersebut dikembangkan dan setelah produk itu tersedia. Orang Jepang menyempurnakan pandangan ini dengan konsep berikut:

• Waktu umpan balik pelanggan nol

• Waktu perbaikan produk nol

• Waktu pembelian nol

• Waktu penetapan nol

• Kerusakan nol

Rantai Nilai

Michael Porter dari Harvard mengusulkan rantai nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak pelanggan. Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan strategis dan relevan yang menciptakan nilai dan biaya di dalam bisnis tertentu. Kesembilan kegiatan itu terdiri dari lima kegiatan utama dan empat kegiatan pendukung.
Kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan (inbound logistics), mengonversinya menjadi produk jadi (operations), mengirim produk jadi (outbound logistics), memasarkannya (marketing and sales), dan melayaninya (services). Kegiatan penunjang meliputi perolehan sumber daya (bahan baku), pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan prasarana perusahaan.

Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing-masing bagian dalam melakukan tugasnya, melainkan juga pada keberhasilan dalam mengoordinasikan berbagai kegiatan bagian tersebut untuk melakukan proses bisnis inti. Proses bisnis inti ini mencakup:

• Proses memahami pasar

• Proses realisasi produk baru

• Proses mendapatkan pelanggan

• Proses manajemen relasi pelanggan

• Proses manajemen pemenuhan

Untuk berhasil, suatu perusahaan perlu mencari keunggulan kompetitif di luar operasinya sendiri, ke dalam rantai nilai para pemasok, penyalur, dan pelanggannya. Banyak perusahaan sekarang membentuk kemitraan dengan pemasok dan penyalur tertentu untuk menciptakan jaringan penyerahan nilai yang lebih baik.

Kompetisi Inti

Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemampuan utama yang merupakan inti setiap usaha. Suatu kemampuan inti memiliki tiga karakteristik :

• Merupakan sumber keunggulan kompetitif

• Memiliki aplikasi di berbagai pasar

• Sulit ditiru pesaing

Keunggulan kompetitif juga bertambah bagi perusahaan yang memiliki kapabilitas/kecakapan yang menonjol. Sementara kemampuan inti cenderung merujuk ke bidang keahlian teknik dan produksi khusus, kapabilitas yang menonjol itu cenderung menggambarkan keunggulan di bidang proses bisnis yang lebih luas.